資本市場總是以最直接的方式對優秀企業給予最為鮮明的標注，就像美的集團成為中國境內市值規模最大的家電上市公司一樣。但現在的美的，已經不僅僅是家電，從2019年“全面智能化、全面數字化”戰略的實施，到2020年戰略主軸的升級和五大業務板塊的重新布局，美的正在從傳統家電制造奔向更為廣闊的泛科技化領域。
這個世界有太多的力量敦促每個人不斷向前快速奔跑，卻沒有一種力量能夠讓你慢下來，美的尤是如此。每年的1月15日前后仿佛已經成為整個美的內部的一個重要節日，幾乎所有美的人都會在這一天全神貫注地傾聽方洪波對過往一年的總結及對未來的所思所想，在充滿著太多不確定性的環境中快速奔跑的美的需要導航。回顧最近幾年方洪波在美的集團年度經營管理年會上的講話，濃濃的危機感和焦慮感淋漓盡致地展露在他那沉厚的嗓音中，一如快速奔跑的美的，方洪波也停不下來。
其實，外界非常好奇，是怎樣一種力量驅使著營收規模直奔3000億元、市值超7000億元的美的保持如此旺盛的前進動力?又該如何駕馭這個龐然大物蹚過險阻重重的后疫情時代?無論是美的還是方洪波，還沒有來得及給出答案又得馬不停蹄地繼續向前。如果上述問題真的有答案，那么或許就是方洪波在2020年1月15日所講到的：“美的必須加速重構自己，沒有第二選擇。”
“2020可能是個分水嶺”
去年的1月15日，方洪波面對所有美的人透露過這樣一句肺腑之言：“2019年是我個人職業生涯以來壓力、挑戰最大的一年，”筆者不知道他在今年主題為“勢在我行、日變日新”的演講中是否對此進行重新界定，因為當時在他講完這句話的一周之后，突如其來的新冠疫情讓所有人真切地感受到了黑天鵝事件令人猝不及防的威力。
事實上，即便是沒有陡然爆發的新冠疫情，類似于美的這樣的制造企業所處的內外部環境中亦是危機重重。家電產品在國內市場已經從增量發展階段步入了存量競爭周期，移動互聯技術對產業形成的解構效應還未充分展現，物聯網卻撲面而來，線上紅利釋放大幅放緩而新零售前景依然撲朔迷離，紛繁復雜的國際形勢更是給所有企業的全球化帶來了太多困擾，生態企業從未放緩過對傳統企業市場陣地的侵蝕。
如此惡劣的產業環境在疊加新冠疫情的影響之后，制造與渠道之間、工廠與用戶之間的關系被割裂，產品、體驗與場景被加速重構，國際化供應端的斷鏈導致上游供求矛盾激化進而使得各種要素成本急劇上升，傳統的方式和方法正在以前所未有的速度被摧枯拉朽地顛覆。
“但凡是有0的年份都會有很多大事發生，”這是方洪波在一年之前的一次預言，正如這一預言后來被驗證了確實是如此，美的之前所確定的“兩個全面”戰略成為了其應對驚濤駭浪的壓艙石。尤其是數字化技術在基礎層面的應用，讓美的以“一盤貨”、“T+3”、去中心化等等方法創新，有效應對了企業內外部環境的巨變。
七十多年前，丘吉爾說過這樣一句話：“不要浪費一場危機，”2020年一波又一波層巒疊嶂的危機成為了企業能力和既定戰略的校驗場。這個時候無論是所有美的人還是外界才發現，從2012年至2019年底近80億元的數字化和智能化累計投入起到了何其關鍵的作用，2020年美的在這方面又砸下去了20億元。
方洪波說：“苦難和危機不是財富，克服、戰勝了才是。”外界所有人只會看到企業在實現華麗轉身之后的耀眼光環，而完成驚人一躍時所經歷的兇險只有美的及方洪波自己才最清楚其中的甘苦。他還說：“2020年可能是個分水嶺，有些企業會成為偉大的企業，有些企業可能從此衰亡。”疫情在2020年刻下了一個刺目的轉折點，而衰亡企業往往都會成為滋補偉大企業的養分。
“過去的成功法則需要全面迭代”
在美的和方洪波的字典里，恐怕很難去準確定義成功這一詞匯，即便是美的集團已經成為了中國境內市值最高的家電上市公司，哪怕是過去四年美的在《財富》500強榜單中的排名連年上升，抑或是“2020全球最有價值的100大科技品牌”(Tech 100 2020)榜單上美的排名中國家電企業第一……這些都不足以讓美的和方洪波在自己身上貼上成功的標簽。
如此嚴厲的自我苛責可以讓美的向更為安全的邊際靠攏，方洪波說：“過去的成功法則需求全面迭代，不僅要重構，而且要劇烈重構……美的站在大時代轉折點，必須重新定義自己，以加速的步伐重構自己。”
我們可以從很多的細微之處看到這個時代正在發生怎樣的變化。2020年12月4日，年僅15歲的美國女孩吉坦賈莉拉奧登上《時代》周刊封面，成為該雜志92年以來最年輕的年度人物。自2012年以來，全球30歲以下人口不斷增長，已占全球總人口的一半以上。
當年輕化成為全球市場的用戶群體的主導，品牌和產品的認知、需求和消費模式也就全然有別于傳統。很有意思的是，也是在2012年美的確定了被深度執行八年之久的三大戰略主軸(2020年12月份，美的升級了三大戰略主軸，下文會詳細描述)。還有一組公開的數據顯示，2020年全國企業破產案件有44574件，而2019年這一數字是18997件，觸目驚心的數字背后，不乏曾經的成功者在頃刻間轟然倒塌。
甚囂塵上的物聯網正在將一個又一個曾經被孤立的島嶼串聯成一片廣袤的新大陸，而資本市場總是以最為赤裸的方式演繹新大陸的黑暗森林法則。任何時候，沒有人愿意成為別人繼續向上的墊腳石，而很多企業都未曾記得丘吉爾的一個警句：“最容易通向慘敗之路的莫過于模仿以往英雄們的計劃，把它用于新的情況中。”
所以，方洪波才說：“沒有競爭優勢是永恒的，而且優勢越來越短暫，美的沒有東西可守。”于是，從商業模式到業務方式，從產業結構到行業規則，從產銷模式到管理邏輯，一切都不再固守于以往。
盡管方洪波在太多的場合不厭其煩地將變化和創新談及了無數次，盡管這么多年以來美的一次又一次地展示著其對變化、變革的長袖善舞之處，但是從來沒有哪一次像今年1月15日的講話中，把“顛覆性”、“重構”、“重新定義”等等呼喊得如此振聾發聵。
“當下美的沒有第二種選擇”
如果你實在看不清美的將去何處，那么可以從這家企業在2020年的一些布局舉措看到她的未來圖景。差不多一個月之前，美的將原有的三大戰略主軸(效率驅動、產品領先、全球經營)升級為四大戰略主軸，即科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破。這四個詞的字面意思將美的行向未來的戰略路徑闡述得異常直白而清晰。
也正是在這一年，專注于照明和智能前裝電氣解決方案的美智光電;提供全鏈路倉、干、配、裝一體化解決方案的安得智聯;為企業數字化轉型提供全價值鏈軟件服務的美云智數;為無人零售提供軟硬件服務美智科技;還有即將量產芯片的美仁公司等等，之前美的集團通過創新商業模式而孵化了很多創新型的業務及公司逐漸浮出水面。
過去一年，美的還收購了合康新能，并將菱王電梯納入懷中。位于上海的美的全球創新園區也有了明確的建設時間表。除了上述提到的創新業務板塊之外，美的金融和已經擁有39年歷史的精密模具公司在2020年也進入了輿論視野;而且，美的的家電產品正在全面IoT化。
被美的深度貫徹的縱向一體化事業部模式與矩陣式管理協調遇到了新的痛點，也因此，在將原有的三大戰略主軸升級為四大戰略主軸的同時，美的集團對其業務架構也進行了重新布局，將旗下所有業務群體劃分為這五大板塊，即智能家居事業群、機電事業群、暖通與樓宇系統事業部、機器人與自動化事業部、數字化創新業務。
方洪波說：“在時代的大浪下，美的就是水手，必須洶涌向前，奔過所有的浪，敢于自我否定，鳳凰涅槃，當下美的沒有第二種選擇。”
當美的現有的產業結構逐步擴展的時候，業務模式的進一步多元化不僅僅意味著美的需要通過不斷變化去適應新的領域和市場，更是意味著美的將面臨新的競爭對手和產業環境。
家電、暖通、芯片、機器人與自動化、金融、模具、電機、壓縮機、照明、電梯、智慧建筑解決方案、軟件、物流……美的面向C端和B端的絕對多元化盤面從未像現在如此復雜。美的、COLMO、小天鵝、華凌、東芝、布谷……這家企業面向終端的品牌矩陣從未像當下這樣琳瑯滿目，如果不重新定義自我，何以形成新勢力?
美的的確必須自我否定而突破自我，要么在未來“與想要成為的那個自己相逢”，要么“成為舊勢力的陪葬品，”在動態演變的競爭環境中，這是所有企業宿命般的血淋淋的現實課題。從過往五十多年每一次的變革及結果來看，美的總是在書寫更有意義的歷史，這一次也不會例外。
責任編輯：Rex_07
