一些不算起眼的消費電子品類，比如充電寶、手環、掃地機，如何用最短的時間釋放用戶需求，從而創造出上億甚至數十億的價值？
這些賽道一直被稱作“螞蟻市場”，沒有寡頭，巨大的需求被螞蟻一樣的小玩家啃噬。 小米生態鏈的實驗，就是從這些賽道中開始的。 八年的時間，這些細碎，如今也成為了小米千億商業版圖當中重要的一環。
小米最早發展做生態鏈的考慮并不復雜，雷軍早期定義的生態鏈對于小米的三個意義：
第一個是流量價值最大化 ：小米手機發布后，有大量米粉涌入線上商城，市占率一度登頂國內市場第一，隨之而來的品牌流量也達到巔峰，用戶在買手機的同時，生態鏈產品可以進一步增加用戶流量價值。
第二個是提升品牌形象 ：有了龐大的流量基礎，生態鏈推出的針對不同人群的產品能夠更低成本的制造小米品牌與不同用戶之間的溝通機會。
第三個是能力之余順便掙點錢。
除此之外，因為小米初期火的太快，一直被很多人認為是現象級生意，算不得一個持續良性循環的優秀生意模型。雷軍的解決辦法也很簡單粗暴：喊破嗓子不如做出樣子，用小米生態鏈“復制”一百個小小米。從這個角度來說，小米生態鏈的出現，也是一場“小米模式”的社會化實驗。
建立生態，就要分享利益，要和盟友們滾雪球。小米生態的不同或許在于，阿里、騰訊的生態合作，給予的更多是錢和流量；而小米早期對生態鏈公司輸出的，是價值觀、顆粒度更細的人、渠道扶持、供應鏈等產業資源，早期甚至是最基礎的創業方向。
小米生態鏈早期公司的創始人，幾乎都是來自于雷軍、劉德、孫鵬等幾位小米早期產品經理的“朋友圈”。創米的創始人李建新，來自Redmi紅米的主要生產方龍旗集團；已經上市的智能手表生產商華米的創始人黃汪，則是孫鵬從中國科學技術大學的校友資源中挖到的；目前空氣凈化器市占率最大的智米，創始人蘇峻也是被劉德從大學拉來創業的。
創始人們雖然背景迥異，但熟人最大的優勢在于：價值觀認同。相信“小米模式”是一個優秀生意模型的人聚在一起，這個事就好辦多了。從2014年起，更多“小小米”出現了，逐漸湊成如今上百家的小米生態鏈鐵軍。
在小米生態鏈早期，誕生過一個又一個百萬、千萬級別的爆款。而八年的時間，小米生態鏈跑出了華米、石頭、九號、云米等等多家上市公司，其中九號和石頭已經是市值超過500億、1000億的公司。還有公司在蒙眼狂奔，比如新晉的明星公司追覓，近兩年營收已經超過15億元。
按照雷軍原來的設想，生態鏈理想的狀態是“未來3-4家上市企業就很不錯了”，現在這一數量早已經超額完成，生態鏈公司中等待上市的還有純米、趣睡等等.....
小米生態鏈已經從雷軍對“小米模式”的自證，上升到現在成為小米商業模型的重要組成部分 。就連身邊的朋友聊起小米股價時也總是大談生態鏈的重要性。
保姆式孵化
對于任何一家初創硬件公司來說，幾乎一款產品定生死，小米的扶持舉足若輕。 早期生態鏈公司，員工中工程師占比基本都在90%以上，有的甚至連負責零部件采購的員工都來不及招，更別提從供應鏈處要到更低的價格。 新創業者和供應鏈之間信息如何彌合，小米在當中發揮了很大的作用。
九號機器人創始人王野記得，當時小米產品經理就經常幫他們在供應鏈發名片“刷臉”，討要更低的報價。智米創始人蘇峻也印象深刻，小米產品經理會幫忙調配資源，比如哪家公司的技術好，就會組織這些技術薄弱的生態鏈企業前去學習，生態鏈公司之間資源共享。
在生態鏈早期，賽道不多、公司不擠，小米確實也有能力對這些生態鏈公司輸出大家長式的管理。生態鏈像個大家族，小米是家長，生態鏈公司之間就是沒分家的親兄弟。一位生態鏈企業高管表示，生態鏈一年開四次高管會，高管每次住酒店時都是兩個人住同一個標間。有生態鏈創業者，產品就直接被雷軍審過，經過幾次大改才得以上架。甚至早期小米連產品的紙盒供應商都需要接受指定，“包裝盒顏色有偏差都會被退掉”，有的公司連發票都會被過問。
當然，生態鏈當中，每一位創始人擅長的能力都不一樣，有的更了解ID設計，有的更了解營銷渠道。小米能夠在早期快速拉齊龐大的生態鏈團隊，快速輸出同一套標準，并不是一件簡單的事情，這當中離不開小米早期產品經理們極富遠見的決斷。
現任小米生態鏈總經理屈恒告訴36氪，生態鏈極其追求溝通、執行效率，5-6個大產品經理手握大權：生態鏈負責人劉德，專業所長是工業設計，小米生態鏈產品總監劉新宇、孫鵬兩人并稱MIUI早期三駕馬車之二，李寧寧則任ID總監，畢業于設計領域最權威的學院Art Center。產品經理們甚至有權力決定小米投不投這個公司、做不做這個品類。幾位對產品要求極高、眼光極其準確的產品經理，可以說是小米生態鏈早期最珍貴的財富。
有了小米從人、到錢、到供應鏈的保姆式孵化，以及產品經理們的運籌帷幄，早期生態鏈公司的成長速度極快。蘇峻創業之初的設想是，“用三年做一個營收超過一個億的公司”，事實證明他還是過于保守，公司最終三年的營收是預想中的十倍。而彼時，智米做為一家十億公司，總員工人數還不過百。
在快速擴張的階段，小米仿佛點金圣手，點到哪個品類，哪個品類就開花。生態鏈公司們彼此默認用營收排資論輩，營收超過億元的，才能進入“億元俱樂部”，劉德常把這些生態鏈CEO召集到酒店房間“開小灶”，而到小米生態鏈開始的第二年，2014年，“億元俱樂部”的CEO們把劉德房間都擠滿，而為了控制人數，只能把“億元”門檻，一步步調整為了“十億”。
一種理想主義
小米這群產品經理是生態鏈體系中最核心的人物。“這是一群有工程師或者設計師理想主義的人”，王野表示。
王野還記得，早期的平衡車對于新手教學這一環并沒有很重視，成品送到小米公司，幾位不熟悉平衡車的產品經理在試用產品時無所避忌，結果被摔得噼里啪啦，孫鵬還差點撞上桌子。這次糟糕的體驗，也引發了幾位產品經理的一番激烈吐槽，王野才讓團隊后續才重新寫了很多程序，比如教新用戶怎么轉彎、站穩、前進后退等等。
小米對于生態鏈的產品把控堪稱嚴格，如何快速打造爆品以卡位行業，是小米生態鏈公司們在創業之初的核心任務。因此，在小米內部，經常有“首戰即決戰”的說法。
但首戰要打得精彩，對于每個生態鏈公司來說都是一項挑戰。有生態鏈公司私下笑稱，在小米體系里，不逼死自己肯定做不好產品。
ID設計總監李寧寧是讓所有企業都害怕的“女魔頭”，她對產品的工業設計要求極高，甚至一個產品修改幾百次、浪費掉好幾套上百萬元開模的模具都是尋常。她經常做的事情是，在一些生態鏈CEO大會上，當著幾十個業界大佬，她在演講的時候就大膽掃射各家產品，不留一絲情面。
“偏執”是小米生態鏈早期做產品的一種極致追求 。屈恒記得，內部曾經做過一款圓柱形的臺燈，看起來好看，但難度極大——直上直下的圓柱形，在脫膜很容易劃傷，因此成品率很低，內部開模做了幾十版，一直覺得不夠好，拖著沒發。
但產品經理的這種“偏執”，也差點讓很多項目黃掉。一款常見的產品打磨兩年甚至更久，在小米生態鏈中并不罕見。
爆品攪動市場
拉一拉時間線，有個很有意思的巧合——爆品一詞被頻繁使用始于2014年，而這一年也是小米生態鏈的元年。小米生態鏈自打出生就與爆品一詞相愛相殺。
彼時但凡沾一點消費電子邊的企業都在分析研究“小米模式”，但只有小米生態鏈的內部清晰的認知到爆品不是生態鏈成功的象征，反而是早期生態鏈的生命線——發現用戶新增需求，爆品恰好是對用戶新增需求真偽的最好甄別。而對于生態鏈公司來講，爆品則決定了這條賽道能不能養活自己、能否擁有這條賽道上游供應鏈的話語權。
王野記得，剛開始和小米合作的時候，平衡車品類在國內沒有流量，價格不低，銷量有限。當他向小米匯報這個項目的時候，劉德一拍板，“這個價格你不能做到2000？”這個沒有給對手留任何空間的定價，讓王野心里打鼓——當時平衡車在國內基本是一萬左右，連王野自己也沒有信心能做到。
但他知道，只有乘上小米這輛流量快車，才可以讓這個品類在國內真正爆發。在小米供應鏈的幫助下，再加上不斷與小米方面優化產品結構、降低成本，最后才有了第一款售價1999元的平衡車。而王野內心也已經做好了和小米合作第一年不賺錢的準備。
平衡車首戰告捷。當雷軍第一次在發布會上發布平衡車產品之后，當天就賣出去了兩萬臺平衡車，幾乎是九號公司過去一年的出貨量，此后一年之內買了50萬臺，是他預期的兩倍。
類似的案例，在其他品類上都是一樣出現。
早期爆品頻出的小米生態鏈公司，對于市場來說是一條攪動市場和供應鏈的鯰魚。 小米的平衡車火了之后，王野發現，此后國內陸陸續續出現不少與小米平衡車設計雷同的新品牌。 而在在新品牌的刺激下，國內與平衡車相關的供應鏈廠商大爆發，甚至是過去的20倍。
一家小米生態鏈公司創始人依稀還記得，在一次大會上，一位做充電寶的創業者上臺演講時突然情緒失控，聲音逐漸哽咽： “小米最近剛發布了一個充電寶，它的售價比我的成本還低”。 這位創始人彼時剛剛接到小米生態鏈的投資請求，這讓他感到忐忑，接是一種挑戰，不接壓力更大。 小米在各個領域殺雞用牛刀，短時間釋放用戶需求，一些螞蟻市場體量迅速提升，讓一些原本領域中無欲無求的小玩家手足無措。
一家新晉的生態鏈公司目標明確，在拒絕掉另外數十個投資橄欖枝后，毅然加入了小米生態鏈。 幾年內靠小米數十個眾籌項目帶來的千萬出貨量，跑通供應鏈、訓練團隊后，轉頭又開拓了天貓、拼多多、海外市場等新渠道發展自有品牌。 而在他們的細分行業，甚至有些公司花十年都沒跑通供應鏈。 他們想得很清楚，小米的項目在初期“不賺錢也得上”。
2014年-2016年，是小米生態鏈體系的高速增長期，每年基本都能錄得100%，甚至是200%的增長。但高速增長的背面，隱憂乍現。屈恒記得，當時雷軍和劉德已經在內部多次表示：“生態鏈款款皆爆品的背后，是積蓄已久的用戶需求短時間爆發。這些積蓄已久的需求是時代送給每一個創業者的禮物，只是小米用了“生態鏈”模式更好的抓住了機會。”但在這個過程中一定會有各種隱患，紅利期過后，小米生態鏈又如何能成為小米的護城河。
“生態鏈減速會”是那段時間的一種特色產物。在會上，大家會討論的話題都是略顯悲觀——推演生態鏈會遇到什么瓶頸，命門是什么，如何持續保持生態鏈的先發優勢，小米新零售的商業模型是什么，生態鏈如何在小米新零售中起到最大價值。
瓶頸如約而至
2018年屈恒真正接手生態鏈的時候，所有企業的規模雖然已經有兩三百億，雖然放在小米整體2000億的生意中，仍然算不上男一號，但兩三百億的體量如果放在中國小家電品牌中，已經將蘇泊爾、格蘭仕、九陽等一眾國內老牌小家電品牌甩在后面。隨之而來的是小米生態鏈進入了預想之中的平臺期。一個所有人都看清的事實是，生態鏈當中很多品類增長觸頂，而且品類的擴張幾乎到達上限——在生態鏈成立的前三年，小米已經投完了如今生態鏈中超過接近一半的公司。
新玩家進入生態鏈的機會明顯收緊。在投資邏輯方面，從小米生態鏈最初的“孵化”變成了“放大”，小米團隊會更傾向于選擇已成型的、有供應鏈資源的團隊，因為這樣更快、也更安全。對于上市公司來說，這種轉變無可厚非。
曾有投資人曾在2018年帶著多個創業思路找上劉德，“德哥”擺手拒絕，給的回復簡單粗暴：項目太早期了，市場等不了這么長時間了。
“內卷”隨之而來。一位生態鏈公司員工告訴36氪，彼時小米生態鏈部門會用“比方案”這種“市場經濟”的方式分配項目，分別和多家公司談價格，再決定項目花落誰家。
有的公司為了搶下新的生態鏈訂單，會四處打聽競品報價，在匯報的時候不斷探底價格底線。偶有這種情況發生：當生態鏈公司擠破頭搶到項目后，才發現按照小米的要求和自己的實力，這個價位大概率是要賠錢的。但到手項目又不能不做，只能硬著頭皮權當做跑通供應鏈交學費了。
生態鏈項目立項一般需要經過“三堂會審”，項目提報方案后，還需要經過產品過會、設計過會，最后還需要將產品打樣，交由多位小米商城核心部門代表打分，三輪評審通過了產品才能得以上線。
在產品過會的時候，生態鏈企業需要同時匯報產品定價。生態鏈最大的價值是在商海中摸爬滾打的產品經理，早期生態鏈幾位知名的產品經理只要一摸產品小樣，就能大概知道產品成本幾何，生態鏈公司報價的時候要藏利潤都藏不住。
一位操盤過近十個小米眾籌項目的員工記得，在產品匯報環節經常發生的場景是壓價。
“2999元？太貴了”，小米生態鏈部門代表一拍桌子，“2599元吧！”對面匯報的生態鏈公司一時語塞，降低售價，意味著需要抬高銷量預測，還要繼續拼命向供應鏈磨價格降本，如果降本失敗，則意味著項目要么拿不到，要么只能吃下微薄的利潤，甚至是微虧。
要做到超低價，需要提升供應鏈綜合整合能力，要么就不得不犧牲質量。
前者對部分生態鏈公司來說似乎并不算太困難，小米生態鏈投資的邏輯崇尚“牛刀殺雞”，讓經驗更豐富的創始人做這些不起眼的家庭硬件。但為了價格犧牲質量，問題的性質就不一樣了。
一家新晉生態鏈企業在小米有品上線一個自有品牌的家具類爆款眾籌項目。 他們隨后發現，這款產品小爆之后，生態鏈內的另外幾家公司、還有行業內的其他頭部玩家聞風而動，輾轉多方找到了他們的代工方。 工廠門前迎來送往，競對們人手一份拿著有品上的眾籌樣張，紛紛詢問是否能再造幾款“更低價的同款”。 “當你有一些成績的時候，別人就會看到你，然后圍剿你，搶你的流量”。
但互聯網企業最扎實基本功是速度：被圍剿不要緊，去反圍剿就好了 。這家廠商的新產品原計劃走高端路線，但由于打聽到競品方也有了類似的產品規劃，所以不得不大幅調低預期價格至與競對一致，但同時還是把設計、用料拉滿，試圖超車。
惡意競爭也不可避免。 一家中等營收的生態鏈公司CEO發現，公司此前在開新項目的時候，內部方案在立項前就被生態鏈某家老牌公司截胡。 面對大公司的效率和供應鏈話語權，再加上這家公司早期曾經為公司的供應鏈提供過幫助，所以也只能“打破牙往肚子里面咽”。 “生態鏈公司普遍缺活兒，大家都在搶，為了自己的生存發展，也能理解”。
在一個完整的生態當中，內部競爭是無法避免的一個因素，這也是保持生態鏈公司活躍的原因。
“兄弟情”也有了微妙變味。另外一位生態鏈CEO告訴36氪，生態鏈的大公司之間就曾經因為挖走另外一家公司的核心員工而鬧不愉快，被對方公司的CEO在微信群里公開質問。圍觀了這場鬧劇后，一些公司CEO開始提醒自己公司的HR—— “寧可挖小米的人，也不要去碰兄弟公司的員工。”
其實，不管是向上博弈，還是橫向競爭，小米生態鏈公司的CEO之間私下關系或許不算差，但一旦牽涉商業世界，或許便毫無情面可講。不論在巨頭的生態里，還是在一切商業關系中，沒有永遠的敵人，也沒有永遠的盟友。
（文 | 邱曉芬、鄧詠儀）本文來自36氪，經36氪授權發布。
責任編輯：Rex_07
